从PMO到TMO:数字化变革中的项目管理与转型管理办公室

BOE知识酷 2022-05-23 14:00

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第1269篇推文



在新常态的背景之下,伴随着颠覆性技术、消费者行为、可持续性挑战,企业的转型目标也在不断升级。如何将变革对齐长期战略目标,克服变革能力孤岛并真正地拥抱变革,是不断挑战企业的课题。 


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传统项目管理办公室(PMO)有哪些发展困境?


随着商业环境的瞬息万变,项目管理不断面临着各种挑战。在多年的探索之下,PMO已经发展出了较为成熟的工作体系。传统PMO的目标是“保证项目完成”,他们负责制定项目管理流程规则、跟踪进度,以及为项目交付团队提供各种培训支持,是企业项目管理的监督和支持者。



但在传统的工作模式下,PMO鲜少触及到企业战略目标。从数据来看,随着时间的推移,PMO第一年的失败率为25%,第二年的失败率为50%,第三年的失败率为75%。i 安永团队认为,PMO主要面临如下三个尴尬情景:


 1.1 定位不清,无法承上,难以启下


达不到管理层对项目的期望——由于对战略和管理层目标没有清晰的认知,PMO难以对众多项目进行合理的整合和优先级排序,导致最后交付了很多项目,却依然没有达到管理层的初衷和预期价值。

难以和业务部门有效配合——PMO并非业务一线人员,往往无法与业务人员语言相通,在管理业务部门项目交付时,PMO只能泛泛地进度跟踪,一旦出现项目风险或问题,由于对业务不熟悉,提出的解决方案隔靴搔痒,导致业务部门开始质疑PMO的价值。


 1.2 生搬硬套的繁冗流程让业务部门的工作雪上加霜


PMO的一大职责是建立流程标准,推动企业高效、有序、规范地管理项目。对于项目管理,国内外各种先进方法论早已遍地开花,然而世界上没有完美的流程规范,只有最适合企业的。PMO创建的标准如果不适应组织文化,只是一味地生搬硬套、激进推行,效果只会适得其反。大家在忙碌地交付之余,还要花费大量时间应付无用的流程,必定怨声载道,加剧PMO与业务部门的矛盾,为PMO的资源调配和日常工作增添了阻力。


 1.3 缺乏数据和工具支持,孤掌难鸣


PMO想要跳出单一项目,高效管理多个项目集,必须对所有项目运营数据了然于心。各方信息口径不一致、汇报滞后、数据片面不准确,往往是另一个令PMO头疼的痛点。由于这些数据涉及的部门极多、要求也不尽然相同,在没有工具打通并支撑全景数据收集分析的情况下,PMO将难以准确考核项目效率、识别项目风险和问题。


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PMO如何破局——

成功的企业转型组织应具有哪些核心价值?


随着企业转型方向不断升级,作为转型推动的主体部门,PMO的组织定位也不应该仅仅局限于项目过程监督,而是成为转型办公室Transformation Management Office(TMO)——企业真正的转型引擎。安永团队认为,未来PMO的价值主要体现在以下六点: 


 2.1 战略抓手


未来的TMO从集团转型规划阶段起便充分参与,对集团战略进行细致拆分;并以此为起点进行项目规划,保证单一项目价值与集团战略目标对齐,同时通过对项目的战略价值分析排序,进行利益最大化的预算和资源分配;最终在项目交付过程中,以战略指标为导向,进行过程绩效监控。


 2.2 用最简单的流程,实现最高效的管理


区别于传统的PMO,TMO旨在打破部门协作关系的高墙,化繁为简,建立最适合企业文化的项目管理规范。同时,拉通战略指标评测和底层项目数据收集,构建实时数据监控驾驶舱,对项目过程中的风吹草动进行及时预警。


 2.3 人才智库


未来的TMO肩负了整合资源、精益培养和调兵遣将的责任,为企业建立完整的跨部门项目管理人才库(包括项目经理库和项目交付人才库),并通过匹配能力模型和人才项目经验,实现对人员的灵活匹配,保证人才的有的放矢。


 2.4 知识共享中心


传统PMO的一大职责是对企业进行项目管理方法论的培训,与之相比,TMO职责升级,除了传统方法论的培训以外,还负责系统性整合项目产出,研究各类项目成功失败实际案例,沉淀并总结出企业所需的优秀方法论,如业务分析、工具方法、客户体验设计等方案,帮助后续项目灵活迭代,小步快跑。



 2.5 文化转型的引领者


面对转型以及其产生的不确定性,不是每个企业都能适应的,在许多传统企业的转型之路上都经历过各部门互相抵触,害怕承担风险的困境。TMO要实现的一大价值,便是从企业DNA上改变企业文化、提升变革意识,以鼓舞人心的沟通方式对员工讲述企业的转型故事,帮助他们预见自己的未来。此外,TMO还将向下保持鼓励且开放,让员工在变革旅程中拥有充分发言权;向上灵活反馈,通过各类激励机制鼓励员工拥抱变革。


 2.6 转型能力中心


为了应对升级的竞争压力,企业需要具备一系列转型专业能力。而放眼未来,TMO的一大价值是成为转型能力中心,为企业厘清三大问题:企业面临哪些变革场景?需要哪些专业能力?哪些企业人才需要具备这些专业能力?同时,结合能力框架和新的价值主张,挖掘自身需要具备的核心能力,从而进一步成为真正的转型引擎。


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九大步骤,助力传统PMO转型成为真正的TMO


随着转型方向的不断升级,传统PMO同样需要职能转型。围绕上篇提到的核心价值,安永团队建议,从以下方向开始动作:


 3.1 拆解战略目标,规划以价值为导向的转型蓝图,并充分协同其他集团内部的转型计划


传统PMO转变其定位、实现其价值的第一步,是充分解读集团战略,重塑和拆解转型目标。在此基础上,一方面匹配现有项目的价值,另一方面梳理未来转型机会点,完成全面的转型蓝图规划。


安永Transformation Realized方法论


 3.2 明确项目治理架构及各方权责


为了实现转型蓝图,TMO必须定义集团层面项目管理架构,以高效拉通各业务部门。安永团队建议,在集团层面设置由高管组成的转型委员会,有效承担起拉齐战略价值的权责;在该委员会指导下,由TMO为核心,辅以IT负责人的专业技能,建立蓝图管理及项目立项审批小组,铺划数字化转型实施任务;最后,组建转型工作小组,拉通业务领域与项目管理人才,确保项目有序地推进交付。


 安永建议行业领先方案

 

3.3 建立以价值驱动的考核体系


TMO应基于明确的项目管理组织权责建立一套有效的考核体系,区分价值和项目过程KPI,采用OKR等公开透明化的绩效管理方式,同时,与财务体系联动,充分打通集团增长与转型项目管理指标,实现真正的价值驱动。


安永转型价值监控模型


 3.4 重塑项目进入与退出闸门体系,优化项目预算管理


一方面,在项目进入与退出体系上,TMO应着重思考如何融合“自下而上”(从部门需求出发,立项后再由PMO进行需求整合)和“自上而下”模式(从集团战略出发落地变革机会点,拆解项目)。


安永案例:行业领先项目进入方案


 3.5 精简项目过程,有聚焦性地管理内容


在以上顶层设计之下,TMO接下来需要建立简明清晰的治理模式和有重点的项目管理流程,可以使业务运行和单个项目在预算内达到更好的效果。换句话说,精细化管理,对不同项目设置不同的管理幅度,辅以简单易用的用户工具与模板。


 3.6 拥抱数字化解决方案,优化转型管理及协作效率


为了高效管理大量项目,TMO需要利用数字化可视工具控制分析的关键因素,为团队沟通提供“谈判桌”。在可视化数据分析平台上,项目负责人可以通过接受,批准请求等进行平台互动;相关经理也可根据变革目标总体实现程度对项目进度进行评估。根据安永助力其他企业建立平台的经验,其开发过程一般会纳入专业开发人员,商业分析员、人力资源和终端用户组成敏捷团队,实现职责督导、灵活协调及绩效透明化管理。


数字化工具T-Hub案例


 3.7 建立人才档案,形成动态的管理和人才发展体系


团队动员后,TMO将成为整个企业转型能力的孵化器。TMO可以直接通过培训赋能企业,也可以通过与外部机构合作建立企业转型能力,例如项目管理或创新。再升级,TMO应积极构建生态合作伙伴体系和外部专家库,充分利用外部资源,赋能内部人才,实现真正的企业DNA变革。


 3.8 建立知识平台与能力发展体系


为了持续提升企业变革能力,成熟的TMO需要建立整体知识管理体系。结合企业大学与项目管理数字化平台整合的线上知识库,辅以线下互动型workshop训练营,创造更好的共创氛围;同时,对于培训课程的筛选应避免大谈技术创新而忽略实用性,而是要划分出“小而精”的领域。安永观察,在业务需求分析、供应商选型、风险问题管理、业务流程再造等方面,企业在变革实践中都有较强的培训需求。


 3.9 倡导变革思维,宣贯转型文化


除了实际深入项目,TMO在培育企业转型文化,助力领导层树立企业转型信念上显得至关重要。在任何企业转型的过程中,组织变革管理都是核心能力之一,一般由TMO负责推动,或由转型治理团队领导层们整合推动。


变革管理领先实践


作为撬动转型引擎的第一步,基于价值主张,企业需要对目前的传统PMO和转型办公室进行成熟度评估,并据此进行进一步价值构建和具体运营模型实施。安永团队将从组织定位、职能支撑、项目管理、商业价值和运营模式五个维度,协助企业进行全方位评估,并为后续设计、实施、持续性发展提供专业建议。


企业转型组织成熟度评估模型示例


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结语


未来已来,破局者们正在行动。随着疫情带来的新常态,企业变革方向不断变化升级。在未来的商业环境中,安永团队期待协助传统PMO在这一关键时期,找到最适合自己在组织中的定位,成为推动企业变革的引擎,创造无限的可能性。


来源:亚信商业评论



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