你不找两个老婆,但为什么一直在找备份供应商?

供应链管理专栏 2019-04-03 07:11

摘自刘宝红最新专著《采购与供应链管理:一个实践者的角度》第3版,京东有售。

一谈到供应风险控制,大家首先想到的就是备份,同一个产品,选择两个或更多的供应商,比如70%给供应商A,30%给供应商B。如果供应商A有问题,就让供应商B来备份,反之亦然。这也叫一品多点,或者多点寻源,在有些公司甚至有硬性规定,凡是达到一定量的产品,一定要开第二个供货源。

问为什么要多点寻源,大家都有充分的理由:供应商A交不了货,还有B(交期备份);供应商A有了质量问题,还有B(质量备份);竞争更加充分,能拿到更好的价格(价格备份)。这些看上去都有道理,但仔细分析,你会发现都站不住脚。

先说价格。我们知道,70%左右的产品成本是设计决定的,而设计优化离不开供应商的协助。多点寻源下,供应商还会把独特的工艺、技术提供给你,让你设计到产品里,第二天就传到竞争对手那里去?寻源开点越多,供应商的忠诚度越低,就越不愿意协助采购方优化设计。这直接决定成本设计不下来,成本控制的出发点就落后了。

再想想看,同一个产品,给一个供应商的规模效益大,还是两个?当然是一个,除非量已经足够大,远超供应商的规模效益临界点。给两个供应商,供应商的单位成本更高,那供应商怎么才能给你更好的价格?只能是少赚点(利润转移),原来赚5个点,现在赚3个点,导致采购方成为低盈利客户;或者以次充好,牺牲质量,又从根本上造成交付和质量问题。

比如产能短缺的时候,供应商把那最后点产能给谁?当然是利润高的客户。这就系统决定了你拿不到你的货。2010年前后,供方市场对金融危机反应过度,库存降地太厉害,经济一开始回升,有些产品就大面积短缺,相信很多人还是记忆犹新。全面短缺,你到供应商A,没货;供应商B和C呢,你知道他们有货但不给你。为什么?因为采购额分散,你对他们谁来说都不是大客户:货得留给大客户呢。

2016年,小米的营收大跌,据说掉下来30%左右,供应链短缺是一大因素(当然产品设计也有问题)。那你再想想,总体上,大家都在用同样的供应商,为什么华为终端、OPPO和Vivo在2016年的营收都创造了历史新高?或者说,为什么天上下冰雹,专打雷布斯家的庄稼?根本原因呢,还是因为小米压价太低,供应商的支持力度向高盈利客户倾斜。

从责任机制的角度看,一品多点保供,就如多子多福养老一样,是个伪命题。相信这种情况大家都熟悉:一家有三个儿子,父母老了,老大两口子的逻辑是“天下的老的,偏心的是小的”,既然爸妈一直偏着小的,养老自然归老二、老三;老二两口子想,大哥是长子,自然应该承担更多责任,即使老大不养,那也该跟着最小的;老三两口子自然也有理:老大老二不养,凭啥该我们养?又不光是我们的爹娘,人家即使骂,也先骂老大老二。结果就是上演一出《墙头记》,老两口没人要。倒是那些只生一个儿子的家庭,从小就教育儿子以后爸妈就靠他了,优生优育,反倒是老有所靠。

在那些季节性、周期性强的行业,多点寻源下的“多子不多福”特别明显。旺季来了,产能不够,哪一个供应商也不愿意加产能。大家盘算的都一样:为什么不让我的竞争对手干呢?作为采购方,你惯用的就是调整份额,但现在行业性产能短缺,你调给谁呢?即使你调走,也起不到威慑供应商的作用:反正我现在没有产能,你调整了,正好。大不了淡季的时候我再便宜5分钱,那份额不就又回来了嘛。

反倒是一品一点的情况下,供应商知道,它要么是做这生意,要么是不做——一旦你要移走的生意的话,就会百分之百移走。所以,供应商可失去的更多,会更加积极地加产能来保证交付。

再看看质量。两个供应商,质量能一样好吗?当然不会:没有两根手指头一样长,也没有两个供应商的质量会一样好。质量好的那个供应商是不用质量差的来备份,否则导致在料号层面上,出现质量问题的概率反倒更高。那为什么企业屡屡备份质量呢?很简单:很多企业没有能力识别供应商的质量好坏,所以就选两个看上去差不多的供应商,互为备份。

这也反映了一个根本问题:企业之所以一品多点,以备份的方式应对供应风险,根本原因是因为管理能力差,没有能力选择合适的供应商,并且把供应商管好。这就如狮子能力强,每胎只生一个两个,少生优育,成活一两个;青蛙能力弱,每次产一两万只卵,广种薄收,最后成活的也只有一两个[1]。企业选择和管理供应商的能力越差,就越依赖备份来应对供应风险。

要知道,人类对付风险的高级方法不是备份。亚马逊的创始人贝佐斯说得好,计划B的价值就是确保计划A成功(大意)。人类是通过重选择、重管理来对付风险,即找到最合适的那只篮子,把所有的鸡蛋都放到一只篮子里,然后看得紧紧的。

这似乎有悖常理,特别对于那些备份为上主义者。让我们打个比方来说明。女孩子找对象可是件大事情,万一结婚后小伙子不听话怎么办?多像选好供应商后,供应绩效不理想。小姑娘的解决方案不是再找个备胎,那样的话这日子就没法过。她的方法就是典型的重选择、重管理:恋爱过程中考验小伙子350次,明的暗的方法用尽,自己考验还不算,闺蜜、妈妈一起来帮忙(重选择);结婚后约法三章,比如每天晚上8点前就得回家吃饭,回不来的话提前半个小时打电话请假,回来后第一件事是把手机交出来,打开微信,给看看今天跟那个小姑娘说话了(重管理)。

就这样,经过几十万年的进化,所有的文明人都殊途同归,选择了“一品一点”,通过重选择、重管理来管控“供应”风险。有些人还是会说,一个料号给一个供应商做,成了独家供货,没有了竞争,供应商不作为,我还是感到不放心。

我想说的是虽然独家供货,并不是说没有竞争:竞争是客观存在的,你不一定非得实实在在导入竞争,才能产生竞争。比如你现在坐的这位子是典型的一品一点,但你不敢因此就早晨10点上班,下午3点就走了,因为你知道,跟你能力差不多,能做这事的人多了去——他们没有坐在你旁边跟你“竞争”,但你知道竞争无处不在。

我还想说的是,独家供货不是问题;管理独家供应商的方式是问题。在“一品一点”的婚姻关系中,先生是“独家供应商”,如果不作为了,比如不扫地、不带孩子、不倒垃圾,太太会用各种方法来对付,比如说服教育,让他抄党章,让他睡沙发等,但就是不导入竞争,再找一个——那样的话,长期关系就变成短期关系,先生就会很不理性,这事儿就糟糕了。鉴于婚姻关系是个长期关系,先生有很多可失去的,所以最终会理性应对,不管有多不愿意,最终还是做太太要他做的事。

再看看,我们的独家供应商有了绩效问题,或者说我们拿不到我们想要的,且不论我们想要的是否合理,我们的第一念头是什么?给它导入竞争,把这厮给换了!这下可好,独家供应商本来就如婚姻关系,是个长期关系,而我们动不动就导入竞争的做法,把长期关系做成了短期关系,供应商就变得不理性,这事情就不可逆转地恶化了。所以说,再说一遍,独家供应商不是问题;我们怎么管理独家供应商是问题。这就如蛇毒本身是蛋白质没毒(要不你看那鹰吃了毒蛇,怎么就不见给毒死从天上掉下来?),我们身体的应急反应机制让我们中毒了。

当然,一品一点的婚姻关系管理难度很高,这也是为什么小孩子不能结婚,即使生理成熟了,也得等几年才能结婚,因为心理不成熟,根本没有能力维持那么复杂的关系,否则几天就闹翻了。放到供应商管理上也是:如果都是些“小采购”管理供应商,要经验没经验,要领导力没领导力,自然是没有能力管理复杂的独家供应商关系,那你只能采取备份,一品多点,期望多子多福来解决问题了。这也是能力决定行为的另一个版本——不改变供应商管理的能力,就很难改变一品多点的做法。

有读者说,“一品一点”我懂了,不过我还是不放心,万一这供应商给一把火烧了,或者说给水淹了,或者说给地震毁了,天灾人祸我可怎么保供,控制供应风险?

解决方案:料号层面一品一点来获取规模效益,品类层面两点或多点寻源来控制供应风险。比如你采购瓷茶杯(品类),红色的是一个料号,绿色的是另一个料号,每个料号都只选一个供应商,以获取料号层面的规模效益;但在品类层面(所有瓷杯都属同一品类),你却有两个供应源,万一红色瓷杯的供应商给火烧了,你还可以在较短的时间内启动绿色瓷杯的供应商,因为这两种瓷杯的原材料差不多,生产技术也差不多。你要承担的风险呢,就是这转换期间可能的短缺,这主要靠供应链的安全库存来对付;如果安全库存不够了,那短缺就是你要承担的风险。

当然有人会说,这转换期的风险我还是没法承担。那好,那你就走一品两点的路。这就如你开车,不管你的车多好,总有可能出点小故障,趴在那里不动了,你最安全的解决方案就是买两辆车,一辆开着,一辆在车库停着,甚至雇一个人在后面开着跟着你。但你不会那么做,因为那样安全虽然安全,但成本太高。你的解决方案呢,就是修车期间,搭你同事或邻居的便车。

这就如公司的职位都是“一品一点”,一个萝卜一个坑。那万一有员工生病了,请假了,或别的原因没法来上班,怎么办?你的解决方案不是每个职位设一备份,雇两个人,而是暂时辛苦一下她的同事。文明人的家庭也是这样。孩子只有一个爸爸,一个妈妈。万一父母中有一个生病了,甚至去世了,另一个就是备份,既做爸又做妈。你的解决方案不是给找两个妈妈,或者两个爸爸。

多点供应有高昂的成本。就拿一品两点来说,意味着得建两套模具、设两条生产线、维持两条供应链。行内有句话说得好,料号以算术级数增加,成本以几何级数上升。一品两点虽然是同一料号,但在供应链管理上,是两个料号—供应商的组合,管理难度跟两个料号无异,甚至更高。比如一有设计变更,你就得跟多个供应商落实,有多条供应链的库存要去应对。多个供应商造成的质量不一致就更不用说了:有多少次,不同供应商的供货有色差,你被客户骂得狗血喷头?要知道,客户最擅长的就是看颜色了,而貌似简单的颜色,不同的供应商调色不同,甚至同一供应商的不同批次都有颜色差异(这也是为什么你买我的书,同一本书,不同时间去买,买到的批次不同,封面的颜色可能会有细微差异)。

商业问题没有绝对的安全的解决方案。即便是一品两点,如果两个供应商同时被火烧了,不同样有供应风险嘛。你或许会说,那怎么可能呢?当然有可能。如果他们都在泰国的话,被水淹了;或者在日本,遭了地震,尽管这种风险是小概率事件(但的确会发生)。那么把这两个供应商选在不同的地方呢?想想看,如果你是个大公司,需求量很大,有哪个供应商会预留那么多的产能,只为着“万一”竞争对手被火烧了、被水淹了,或者遭受了地震,好把他们的业务抢过来?这样的供应商早就破产了。

要想绝对没风险,那就只有把公司关了,把钱存到银行里。不过银行也有破产的风险啊。不信,到美国政府的网上看看去,从2008年到2014年7月,美国就有512个银行破产[2]。那好,换成黄金。别忘了,黄金也贬值,这不,几年间,每盎司的单价就一路从2012年的高点1700多跌到2016年的低点1000美金出头[3]。所以,风险是任何业务决策的一部分。所不同的是,一流的公司、一流的职业人能够清楚地识别和量化风险,并与收益权衡,承担“经过计算的风险”,这些风险是已知的;二流的公司、二流的职业人稀里糊涂,不能识别、量化风险,承受未知风险,死了还不知道怎么死的,这是真正的悲哀。

另外,人们习惯性地强调风险发生后的影响,却不愿意客观评估风险发生的概率,不愿通过重选择、重管理来管控风险,而是习惯性地走备份之路,最后浪费了大量的资源。风险是个两维概念:一维是发生后的影响,另一维是发生的概率,两维的乘积就是风险。这就如在路上走,天上可能掉下一颗石头,把人给打死,虽然发生后的影响很大,但发生的概率非常低,两者的乘积很低,所以你还是选择出门,而不是一辈子呆在家里。

为什么要在一品几点上长篇累牍呢?因为这不但决定了规模效益,而且浪费了巨大的资源来管理,让企业陷入广种薄收的恶性循环。而解决方案呢,还是要从该表能力以改变行为入手:提高供应商的选择与管理能力,选好供应商,争取首发命准;管好供应商,确保后续绩效,这样就不用层层备份了。

以下是培训信息,不感兴趣者可略过。

-----------------

围绕我的三本畅销书,我设计了三门精品课,2019年全新改版。下面是5月份的日程(第243期到248期国内培训)。

1

需求预测+需求管理:供应链的第一道防线

上海,510;深圳,5月17

所有的预测都是错的,但错多错少不一样。需求预测的目标是“尽量作准、尽快纠偏”:其一,如何有效对接销售和运营,“从数据开始,由判断结束”,做出一个“准确度最高的错误的预测”,争取首发命准?其二,预测错了,如何有效管理需求,尽早发现,尽快纠偏和补救?其三,如何有效实施需求预测,驱动供应链有效响应?

2

库存计划+库存控制:供应链的第二道防线

上海,511 深圳,5月18

需求预测错了怎么办?供应链的自然应对是设立安全库存。科学、合理地设置库存水位,是把合适的库存放在合适的地方,提高客户服务水平和降低库存的关键。我们也会详细探讨库存控制:其一,库存是天使也是魔鬼,究竟多少算合适?其二,库存屡降屡升,成了“打不死的妖怪”,如何应对?其三,信息不对称造成牛鞭效应,如何拿信息换库存?

3

供应链与供应商管理:一个实践者的角度

上海,512深圳,5月19

供应链的目标是全局优化,为什么局部优化盛行?供应商对供应链的大多增值活动负责,如何解决“有选择,没管理”的问题?如何做“大采购”,聚焦供应商这一战略资源?该培训着眼供应链的全局观,推动跨职能协作,以优化设计,降低成本;选好、管好供应商,有效管控供应链风险,并系统改善供应链绩效。这也包括客户指定的供应商,以及关键的下级供应商管理。

培训费用都是4300元/人/课(公司付费,开增值税发票),3700元/人/课(自费,或2人及以上团体优惠)。如需详细课程大纲及更多的企业团体打包优惠,请垂询我的助手党琪:182 1756 2014(微信|电话), info@scm-blog.com。



[1]我看过一个纪录片,忘了名字,说亚马逊雨林有一种蛙,一次产卵高达2万枚,最后成活的也就2只。对于别的蛙类,我是反推:如果成活率更高的话,这世上满地跑的都应该是青蛙了。

[2] www.fdic.gov/bank/individual/failed/banklist.html

[3] Money Metals Exchange, www.moneymetals.com

供应链管理专栏 刘宝红,畅销书《采购和供应链管理:一个实践者的角度》《供应链管理:高成本、高库存、重资产的解决方案》《供应链管理:实践者的专家之路》作者。分享供应链原创文章,源于实践,指导实践。协助本土企业采购与供应链的转型。培训、咨询的桥梁。
评论
相关推荐
我要评论
0
0
点击右上角,分享到朋友圈 我知道啦
请使用浏览器分享功能 我知道啦