在华为五个月,我的所见所得!

大鱼机器人 2022-10-31 14:54
 
   
     
                                                             
       
          大鱼机器人                                      
硬核青年,95年大学教师。                                                    
公众号

作为一名从外企转入华为存储部门的新兵,经历了5个月的风雨,也谈谈感受。


01 



行政服务


总体而言,华为成都研究所的行政服务挺不错的。


进园区出示工卡,保安会对你点头;进大楼时,保安会抬手要求刷卡。

他们都面带微笑,让人心里很舒服。


班车服务也很到位,我楼下就有班车点,班车师傅态度非常好,尽可能满足你的需要。


有一次我需要把自行车从家运到公司,跟班车师傅打了个招呼,他立刻下车打开行李箱帮我放好,整个过程热情主动,没有一点点嫌麻烦的感觉,体验特别好。


食堂米、面、饼都提供,满足全国各地的食用习惯,每顿饭消费约25元。


但是,我也能感觉到华为作为一家中年民企,对年轻人/海外人员习惯的不友好:


  • 食堂不提供汉堡、三明治等西式快餐

  • 办公室不提供冰水(仅有温水和开水两个选择)

  • 办公室无冰箱,无微波炉(仅食堂提供微波炉)

  • 中午必须午睡(关灯、在工位睡),工作很容易打扰到他人



02 



导师培养政策


华为有一条规则,每个新入职的员工,无论级别多高,都会提供更高级别的员工作为他的导师。


因为我已经工作10年,级别相对较高,所以给我安排了一位主模块的架构师(C)。


C能力特别强,从基本的编程语言掌握,到高层的架构设计他统统了如指掌。主模块中几乎所有的子模块他都参与过开发或设计,其中有复杂的数据结构与算法,也有巧妙的模块间通信的创新,他在这里基本是神一样的存在。


C没有架子,无论是工作、技术还是生活,他都热心回答,尽可能的提供帮助。


因此,导师政策的确给予了我最快的成长。


但是,我也能看到有许多新入职的员工(13~14级),分配的导师级别较低(15~16级)。


在这个级别的导师,基本是项目主力,每天有干不完的活,因此他们很难参与对学生的培养和辅导。


同时,华为缺乏新员工对导师的评价体系。换句话说,导师无论对学生好与坏,对自己的绩效不产生影响,试用期员工几乎不存在向上汇报的渠道。


存在有些导师对学生采取不理睬的态度(不是不想提供帮助,而是把优先级放到最低,与绩效挂钩的事情优先级永远更高)。


03 



信任


说到信任,这可能是华为与外企最大的差别。


在外企的新员工培训,给我们讲述的更多的是归属感和员工福利;而在华为的新员工培训,主要是警告我们不能做什么,以及展示各种对违法员工起诉的文案。


这种对员工的不信任深入到了骨髓,体现在我们工作的方方面面。


04 



上下班打卡


华为对研发的员工有一定优待,原则上08:30打卡,研发团队可在系统中修改为09:30打卡。


这时间其实比较放松,但因为成都的华为研究所所在的区域在绕城外工业区,离多数员工的家都比较远,所以坐班车上班的同事很多。而班车以8:30到达为目标,也就是说我必须7点出门才能赶上班车。


打卡的目的一方面是保证你按时上班,另一方面也用于统计你的工作时长是否饱和。


作为软件开发者,工作状态是很难评价的,我可能昨晚熬夜写代码、解决问题,今天就想睡个懒觉。而这种严格的打卡制度,会让我觉得自己的努力没有被认可,依然不被公司信任。


相反在外企,他们不打卡,但团队一般会有自我约束。比如大家讨论一个时间点:每天早上09:45开个晨会,同步一下各组员的进度。有时候没赶上也就算了,但经常赶不上,自己也不好意思,自然就遵守时间了。


当某个员工因为紧急问题工作到很晚,主管往往都会提醒员工注意休息,第二天根据自己的情况决定是否来上班。


PS:随着我的工作量逐渐变大,当我真正在办公室工作到凌晨一点以后,PL(SL)会告诉我,第二天早上可以晚点来,对于打卡异常,可以填写“外出公干”电子流来解决。所以这一点基本和外企类似了。


05 


不允许在家写代码


华为不允许员工在家里从事开发工作。


所有研发人员进华为,都不发笔记本电脑,仅发台式机,并通过自研软件严格检测是否有拷贝资料的嫌疑。


在我的职业生涯中,晚上、周末在家工作是比较常见的,有时候在公司事情没有做完,晚上会回家吃了饭再拿出笔记本继续。


这种情况下,我习惯躺在床上,拿着公司的笔记本写代码、文档。这几乎是我睡觉前必经的流程(尤其是在有娃以前)。


但这种工作方式在华为是不允许的:你在公司就好好写代码,干到睡觉前回家,到家后就安心休息。


当然,这就看个人习惯了,有人的希望工作、生活互不干涉,回家就不碰电脑,这样华为就比较适合。


采用这种政策的主要原因是,华为担心研发机密泄露,对公司带来损失。公司不信任员工会为公司保守机密,因此尽可能不让员工把代码、文档等资料带出公司。


06 



开发者的自验报告


我们这边的开发流程基本如下。


  1. 功能设计

  2. 测试对接(测试人员设计对应的测试用例)

  3. 功能开发

  4. 对新功能进行测试


当功能开发完成后,测试一般会给你一份基本的测试用例,叫门槛用例。

简单的说,你自己要对开发的功能做基本的测试,免得测试人员拿到就出错,根本测不了。


整个流程是非常科学合理的,如果你开发出的功能到处都存在问题,那就没有必要交给测试,浪费大家的时间。


但在这里比较特别的一点,就是你测试完以后,需要提供证明,表示你是真的验证过的。这份证明可以是图片,屏幕的文字,或者日志文件,它有个通用的名字叫自验报告。


无论是新开发的功能,还是代码存在Bug进行修复,都需要贴上自验报告,否则测试不会验收。


第一次听到这个要求我是很惊讶的:


作为开发者,标记问题已解决,难不成我还骗你?测试会再次验证,如果在验证时出现问题,那我的名誉就会受到影响,为了自己的声誉,肯定会尽量保证验证没问题吧。


但在华为,测试人员对开发者是不信任的,不提供自验报告,测试不会验收。


07 



人员流动


在华为,有一句话很流行,叫铁打的营盘,流水的兵。


一个80人左右的团队,有大约15个人组成了营盘,这批人是永远不会离开华为的。


一方面他们在华为的工作时间往往超过8年,级别在18级左右,年终奖、股票都相当给力,组织上对他们的情绪、状态也特别照顾;


另一方面,他们的工作技能基本也锁死在华为,跳槽去别的公司,他们需要重新学习,并且很难获得相似的回报。


而剩下的约65人,则是所谓的兵。


这批人来了又走,像流水一样,除非有可能进入营盘队伍,否则撑不过5~6年,之后要么转岗到华为其它岗位、要么跳槽。并且,绝大多数人在2年以内就会离开。


这就导致一个严重的问题:知识断层。


我们假设整个产品有200万行代码,这15人每人可能熟悉超过100万行代码。而剩下的65人,大多数人掌握的代码不超过10万行。这15人的主要任务已经不在写代码,而是做设计和指导剩下的65人开发。


这就导致,大多数同事对代码不熟,而工期又紧,没时间给你了解和掌握代码的细节。每天像赶鸭子上架一样把功能提交,并且要给这15个人做代码检视。这15个人又要做设计、又要代码监视、偶尔还要救火下场写代码。可以想象,我们这65个人要想找到他们问问题、了解原理有多难。


如果说正式员工流动快,那么外包员工流动速度就更夸张了。


从我来华为到现在,大约半年时间,外包员工已经走了一波了。刚来的时候,我会把这些经常联系的人收藏到各个分组里,需要他们帮忙时,可以方便联系。


结果最近一看,里面大概有一半的人已经灰了,内心还是很难受的。

作者:Bai Bing
链接:https://zhuanlan.zhihu.com/p/430102505


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