研发工程师日常必备公式【沟通+反馈=目标】

嵌入式ARM 2020-11-27

平时上班的时候,忙的没有时间去总结一些东西,到了周末就会整理整理。今天突然想到了前段时间,和同事完成任务时遇到了一些困难,好在最后这件事也解决了,已经接近了收尾阶段。但是这件事,我感触还挺深。 这件事带给我最大的感受就是:想要在工作上把一件事干成,沟通和反馈这两条腿,缺一不可。
 
早在9月底的时候,我导师给我安排了一个任务,“ 协助产线完成一套设备的采购,截止时间是在10月底。在安装第一套设备的时候,我导师带我去了一趟产线,让我熟悉这套设备有哪些东西,并告知我每一部分怎么去准备。
 
回来以后,我就开始协助产线去采购这套设备,但是过程并不顺利。新引进设备需要走很多流程,有些流程还是第一次走,对接的人也很多。特别是涉及到财务有关的事情,采购同一个东西,如果它的作用是办公,那它是走行政采购,如果它的作用的生产用料,那它就是走的供应链资源采购。 而在沟通的过程中,对于我研发的同事而言,非常重要的一点就是:我们要清楚的表达自己要在产线做一件什么样的事情。 这个沟通的过程,我们需要捋清楚你要达到的目标、你想要实现的途径、你需要的资源等方面内容。
 
所以,清楚且有效的沟通,能有效减少你在达到目标过程中,那些并不需要,而又浪费时间的环节。
 
就在我差不多把产线采购流程给他们捋了一次,终于能正常采购后,我以为这件事情基本就完事了,但事实证明,并非如此。
因为采购延迟的周期的原因,比原计划拿到设备的时间推迟了大约2周。就在上周去产线看一下,设备是否都准备好了,可以组装起来。 不去不知道,去了才发现,由于缺少信息的反馈,我们离目标还远的很。
 
差不多花了大约1小时,我们把设备组装好了,但没法正常工作。对,你猜的没错,缺零件!除了缺零件外,还有无法固定的问题,所幸的是固定的问题我们自己就可以解决,但暂时不能解决的零件问题,告诉了产线的同事零件获取的方式就回来了。
 
然后前几天我导师问我,产线那套设备怎么样了?我想着缺的零件已经告诉了他们怎么获取,应该没问题的吧。于是就联系了产线的同事,他们跟我反馈说,那个零件现在还没有。 我想着当时不是都告诉他们怎么弄了吗,怎么还没有。他们反馈说,那个办法弄不了。
 
于是我又去了解原因,并协调资源解决,虽然最后问题得到了解决,但与前期的规划,差不多整整延期了一个月。
 
这个时候的反馈比起前面的沟通,显得更重要。我以为我们前面达成了一致的协议,就可以按照正常计划去执行。 并且在我的脑子里,我认为达成一致后,各自的任务分配出去了,就代表他们一定会去做,遇到困难,也会及时反馈。
 
问题就出在,我不是去做这件事的人,我不能以为我想的,就是他们会做的,这是错误的。正确的做法是,我要定时的去确认,定期的跟踪,从他们那里得到反馈。
 
经历过这件事,发掘了一个道理: 干成一件事,沟通的目的是确认信息,反馈目的的是得到结果。
 
沟通出现在早期环节,它是双方就目标达成的一致的前提。充分的沟通,可以确保项目在开展之前,有明确的责任方,并且能提前把控各个环节的风险。从某种程度上说,前期的沟通,实质是对整个项目的宏观把控。
 
反馈出现在项目开展的过程中,它是双方就目前进展是否统一的检验。执行方通过反馈向上可以进行信息汇报,资源获取;得到反馈的一方,通过检验结果,来判断目前进度和预期的差距。
 
我们不能奢求任何人都是积极又勇敢的反馈者,但是我们自己可以做一个积极又主动去沟通和确认的人。如果既没有做到有效的沟通确认,也没有得到及时的反馈,可能会造成类似我上面遇到的情况。
如果用信息交换的角度看我们工程师和生产者的关系就是:
研发和产线是一个有机整合的团队,这里面没有上下级,更没有施令者和执行者。大家更多的是协调统一合作伙伴。想要做好一件事,沟通和反馈是两者之间必须的桥梁。
 
就在画上面这个导图的时候,突然想到后面准备用一个系列,来总结硬件研发工程师和项目经理,产品经理,软件工程师、光学工程师、结构工程师等之间的关系。如果有兴趣的话,记得关注呀。

-END-

来源 | 大话硬件

作者 | 零下12度半


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