安克想从“浅海”驶向“深海”，最重要任务恐怕不是扩张品类，而是从组织层面，进行价值观、职场文化的重塑。这才是真正创新、产品质量管控的重要一步。
作者|杨 铭
编辑|刘珊珊
“卓越企业的本质，是企业文化和价值观。”汤姆·彼得斯在《追求卓越》中提出的这一论断，历经40余年依然被奉为管理学的圭臬。
近日，阿里巴巴钉钉产研负责人元安（花名）在内网发布近万字离职长文，持续引发广泛关注。元安以“阿里价值观践行者”身份自居，直指阿里战略迷失、创新乏力与“大公司病”积弊。
想不到的是，马云也现身内网回复。这场老员工与创始人的隔空对话，再次将企业文化核心地位推向公众视野：价值观不仅是企业生存的灵魂，更是基业长青的关键。
这一命题不仅适用互联网巨头，对在全球市场开疆拓土的中国跨境电商企业同样至关重要——相关数据显示，过去5年我国跨境电商贸易规模增长超过10倍，构建了万亿级的庞大赛道。
不过，伴随关税壁垒加剧、国际大环境复杂、政策不确定性增加等挑战，跨境电商粗放增长模式不再适用于当下，这也对行业玩家提出了更高的要求。
2024年营收达247亿元，稳居亚马逊全球头部卖家的安克创新（以下简称安克），近期就因被曝出百万台充电宝召回事件，暴露其技术困境与生存隐忧。
根据环球网、新浪科技报道，安克正在北美召回相应移动电源产品，据称数量超116万个，原因是锂离子电池可能存在缺陷，存在起火风险。美国消费者产品安全委员会（USPSC）通报称，已有19 起起火或爆炸事故报告，导致轻微烧伤和直接财产损失。
这并非安克首次因质量问题召回产品。观察人士认为，召回事件频发，暗示企业在追求利润最大化的过程中，忽视了产品生产、质量管理。“产品质量是企业价值观最直接的体现之一。企业产品频频出现质量问题，也就意味着企业文化、价值观出现了偏差。”
01
创新不足，
安克还是一家“充电宝”公司
目前，安克旗下涵盖充电储能、智能创新类和智能影音三大类产品，主营产品覆盖移动电源、充电器、数据线等智能数码周边产品。2020年，安克成功登陆创业板，成为“跨境电商一哥”。依靠充电宝、耳机等配件产品，安克将市值一度冲破800亿元。
今年5月发布的财报显示，2024年安克营收247.10亿元，净利润21.14亿元。其中，境外收入238.25亿元，北美市场贡献近半（47.95%）；线上渠道收入176亿元，亚马逊贡献收入54%，超过半壁江山。
从营收上看，“依赖北美市场”“依赖亚马逊”、“小品类浅海”等，依然是外界打给安克的标签。
对跨境电商企业来说，依赖亚马逊、依赖海外市场，只是外因。
容易被忽视的，那些真正隐患往往来自内因，正如外界媒体的评价，缺乏创新能力，多元化失败，安克仍然是一家“充电宝公司”。显然，充电宝很难为安克筑造护城河，随着全球消费电子增长放缓，“充电宝一哥”的未来，也就有了更多不确定性。
从安克最新业绩来看，充电储能类产品贡献126.67亿，占总营收的51.26%。该品类包括家庭储能、光伏、汽车充电桩等大充电产品，但充电宝、充电器等Anker品牌带来的收入依旧占大头。
为摘下“充电宝一哥”帽子，阳萌在2020年提出了“浅海战略”，品类扩充到音频设备、智能投影、3D打印、割草机器人、手持清洁设备、电动自行车等等。这很像当年小米的套路，先用爆款打口碑，再靠生态链产品疯狂收割。
所谓“浅海”，指“用三、五百人团队，三、五亿就能饱和投入的品类”，外界解读为只做简单品类、不碰复杂品类。“深海”则是如手机、电脑等销售规模达几千亿美元的品类。
理想伟大，现实残酷，“浅海战略”扩张的安克并没有获得预期成绩。27个品类中，已陆续关闭了割草机器人、手持清洁设备、电动自行车等10个产品团队。截至目前，声阔之外，安克并没有发掘出其他成功的子品牌。
多品类失败根本原因是什么？可以用四个字来总结：创新乏力。
比如安克曾高调推出智能清洁品类高端品牌悠飞马赫，遭遇失败后，安克内部对此反思是“产品定义问题”，相比市场竞对产品，安克无线蒸汽差异化没有那么大，供电技术不成熟导致成本居高不下，解决污渍的效果也不如其他产品。虽然智能清洁是一个大市场，但安克的无线蒸汽拖把变得鸡肋，失败也就可以预料。
扫地机市场类似。目前全球扫地机器人市场在2800多万台左右，入局者众多，内卷严重，开始向“三维空间”和“清洁效率”两个维度发起冲击——其中关键是AI技术和算法。
但安克入局时，采用的却是ODM代工快速铺货，后面发现了两大问题。一是品类复杂度较高，对技术和资金要求较高，安克多个品牌分摊了研发费用，产品和技术都难与专精某一品类的公司竞争；二是安克重营销，技术路线、品牌、生态都没有积累，同时主动放弃了不同品类之间的连接性，各自为战，忽视了品类之间的潜在连接性和协同性，始终未能构建技术壁垒。
多元化品类败北之际，安克充电宝、耳机、耳塞等小产品，为何做得不错？
业内观察人士认为，这可谓“天时地利人和”。彼时跨境电商在国内还没有兴起，安克通过时间差优势，早早完成了海外渠道布局。另外，还赶上了全球移动手机大爆发，带动安克主打产品——充电宝的热卖，业绩自然高速增长，率先吃到了跨境电商早期流量红利。
02
质量风险背后：
被卷入人才策略与价值观滥用争议
吊诡的是，虽然安克贵为“充电宝一哥”，且充电宝是早已成熟品类，但有关安克充电宝产品质量的争议，却一直不断。
在黑猫投诉和小红书等社交平台，投诉安克充电宝存在质量缺陷、虚假宣传、产品过热、无法充电的消费者比比皆是。
“使用安克165W充电宝接入18年iPadPro11英寸平板时，导致外接设备充电模块烧毁。”5月27日，一位消费者在投诉中上传与商家和客服的沟通录音、拆机视频，希望商家能妥善处理。“客服回复称，商家排障确认产品出现质量问题。”
对自身产品安全隐患，安克并非毫无察觉。从“极点商业”统计看，2023年2月、2024年6月、2024年9月，以及最近的2025年6月，安克最近两年已有四次公开产品召回，数量从数千台到上百万台。
从安克公告来看，召回原因涉及产品过热，可能导致塑料部件熔化、冒烟，存在起火风险。
2023年可持续发展报告中，安克提及，将产品质量安全、员工权益等视为ESG核心工作议题，且产品通过了ISO 9001和ISO 14001质量及环境管理体系认证。既然如此，安克为何还会品牌出现质量风险管理问题？
这一点，可以从元安万字长文离职信中得到答案：任何产品、市场或战略隐忧，都来自企业文化、价值观的偏差。
业内人士认为，随着企业规模扩大，内部结构复杂、管理层级增多，安克虽然不是BAT这样的大公司，却也有同样的大公司病。
去年上半年，一位安克前员工的离职爆料，同样在网络上引起了广泛关注。从该员工发帖内容来看，指出主要问题就是公司内部的派系斗争，并直言站队成为一种重要的生存策略。
这种现象并非个例。目前在各大社交平台，诸多自称安克员工、前员工，吐槽安克企业文化、价值观存在几大争议。
比如，“价值观”滥用的争议。
从多位员工社交平台透露情况看，在安克，追求“第一性、求极致”的价值观，周围同事针对价值观履行的评价会影响转正、绩效、晋升等多方面。比如，从普通员工到中高层，试用期、晋升均需通过价值观评估，甚至作为裁员依据。
不过，安克的这套价值观评价体系，却又很玄学。一位安克员工就透露，身边有能力很一般的同事，价值观是TOP30%，而能力公认比他强很多的同事，价值观却是bottom(底部）20%。对比阿里“绩效不透明、主管操作空间大”，安克同样缺乏公平机制，甚至价值观培训被质疑为“筛选顺从者”。
当价值观评测决定高管、员工前途，导致的结果是，安克高强度工作环境，很多时候其实是为了“卷而卷”。
有知情人士就透露，员工为迎合考核，变得比较浮躁，可能被迫表演“机制内卷”——比如某些部门强制推行华为式狼性管理，总部午休时间为12:30-13:30；以及为优化一个产品细节加班到凌晨，却忽视真正的创新需求。
这从充电宝的创新滞后可见一斑。2018 年，Anker 安克推出行业第一个氮化镓充电器。直到2021年，在研发费用猛增2个多亿后，才推出第二代氮化镓充电器。
在社交平台，上述现象被称为“养蛊式”人才策略。某种程度上，正是在网上和求职软件的吐槽，是安克被打上“深圳天坑”标签的来源。
03
技术品类艰难，
安克如何从“浅海”驶向“深海”
今年2月，安克募资11亿元之际，“8亿元奖金分红”“494名员工一年能赚百万”上了热搜。对明显的营销动作，外界质疑为何边募资边分红，另有评论称，分红可能集中于核心团队。
对安克而言，更急迫的事情还在于，复制小米生态链模式道路上，如何用“硬件+AI”，突破充电天花板，打造下一个增长极。
其中最关键的，是如何像雷军一样，寻找到创业路上的合作伙伴。
今年3月，安克具身智能项目负责人刘方悄然离职创业，并带走了北京团队，直接导致安克北京具身智能团队宣告解散。刘方曾是小米智驾量产负责人，2024年10月入职安克。
这并不是安克第一次痛失大将。
安克在2023年押注当下最炙手可热的具身智能，挖来小鹏自动驾驶大佬刘兰个川，结果半年不到刘兰个川就去了英伟达。另外，拥有十多年手机研发经验的王志宇，从安克3D打印机负责人职位离开后创业，今年4月对外融资，创业团队将近30人均为安克原班人马。
“铁打的营盘流水的兵”，安克为何无法留下人才？
有业内人士称，这有多方面原因。第一，前沿技术没有长期投入的决心就是自嗨。安克底蕴不够，跨境电商出身讲求短平快，从扫地机器人到具身智能，安克是既要销量又要技术牌面，结果两头不沾边。
第二，安克不是技术型企业。不同于AI大模型的单点突破，具身智能需要软硬件协同、场景适配等多维度能力。安克虽有供应链优势，但归根结底不是技术型企业，在机器人研发、算法优化等硬核技术上积累落后，技术落地远比想象中困难。
第三，安克组织、战略混乱。有业内人士称，安克与刘方在项目方向、发展节奏、资源投入等方面存在理念上的差异，无法达成共识。更早前，刘兰个川曾试图引入高校教授组建研发团队，却因安克“先做扫地机器人过渡”要求而作罢，高薪难抵理念差异，战略短视最终导致人才流失。
包括安克近期重注的风口业务——储能，未来看上去也没有那么美好。
“起大早赶晚集”，是外界对安克储能业务颇为贴切的形容。
早在2015年，安克浅尝辄止，推出过移动储能产品。彼时安克对储能产品的认知非常简单：无非就是把充电宝做大，用做消费电子的思路去做储能产品。市场表现惨淡后，安克直接就把这条线给停掉了。
2022年，安克便携式储能产品线重新组建，但已错过了2019-2022年的大爆发期。从最新财报来看，安克2024年其储能业务全年实现营收达30.20亿元，同比增长184.00%。
作为一个技术高度密集的产业，储能行业有门槛，且需要长期投入。业内人士称，储能是一个复杂系统，创新技术都是推动储能产业高质量发展的关键要素。安克的战略定力不足，让其储能业务后续发展蒙上一层未知。
简言之，安克的隐忧在于，虽然努力All in搞创新，在具身智能、储能、扫地机器人、3D打印机诸多品类占位，但在“浅海战略”的底色下，很多时候都是追风口的心态，资源分配也被分散，缺乏耐心和投入。安克看似“繁荣”的核心却不是技术，而是渠道——迄今为止，安克都未能打造出自己的技术护城河，以及除了充电宝外的品牌优势。当技术创新艰难，差异化路线难寻，同质化、价格战宿命难以摆脱。同时，“浅海战略” 导致的“内部赛马”必然会引起组织疲惫和动荡。
最终，虽然安克因“天时地利人和”在充电宝、耳机、耳塞等小产品上做得不错，但需要技术深度投入的时候，就体现出了先天局限，做不好真正高精尖、有技术含量、天花板高的产品。
那么，安克能否在具身智能、AI、储能等领域突围？又何时能摘掉“充电宝一哥”帽子？
安克交出最终答卷，还需等待。无论如何，企业文化决定企业长期价值的当下，安克想从“浅海”驶向“深海”，最重要任务恐怕不是扩张品类，而是从组织层面，进行价值观、职场文化的重塑——如何吸引、安放人才，如何平衡效率和员工归属感。这，才是真正创新、产品质量管控的重要一步。
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