风雨三十载,华为的沉浮往事

无线深海 2021-10-23 22:34

对于华为这家公司,我相信大家都不会觉得陌生。



它是中国最具传奇色彩的民营企业,是全球排名第一的通信设备商,也是世界500强中少有的非上市公司。


这些年来,随着华为手机的热销,以及美国制裁事件的发酵,华为的知名度不断扩大,成为媒体和公众长期关注的焦点。


围绕这家公司和它的创始人,有太多的光环,也有太多的争议。究竟这是一家什么样的企业?它是如何从两万元起家,逐步成长为世界通信龙头的?


下面,本文将从历史的角度,对华为的发展历程进行一次完整的回顾。



▉ 华为的诞生


众所周知,华为的创始人,是后来被网友戏称为“教主”的任正非。



任正非1944年10月25日出生于贵州安顺镇宁县的一个贫困山区农村。他的父亲是一名乡村中学教师,家中除了任正非之外,还有子女6人。


右三为任正非


任正非从小就在艰苦的环境中成长。尽管家中极度贫困,他的父母仍坚持供养他完成了小学和中学的学业。


1963年,任正非就读于重庆建筑工程学院(现已并入重庆大学)。毕业后,他进入了一家建筑工程单位工作。


1974年,为了建设从法国引进的辽阳化纤总厂,任正非应征入伍,加入了承担这项工程的基建工程兵队伍。后来,任正非一路从技术员、工程师干到了副所长(技术副团级),成为管理干部。


这期间,任正非最高光的时刻,就是参加了1978年的全国科学大会。



1983年,国家整建制撤销基建工程兵,任正非复员转业至深圳南海石油后勤服务基地。后来,因为被骗,任正非给单位造成200万人民币的损失,被单位辞退。他的妻子孟军也因为家庭及性格等种种原因,与他离婚。


无奈之下,1987年,任正非筹集了21000元,在深圳南油新村的居民楼里,创立了深圳华为技术有限公司


这一年,任正非已经是43岁“高龄”。


任正非早期的名片


创业早期,华为的生存条件十分困难。公司的主要业务,是一些贸易方面的生意,甚至包括减肥药(他还咨询过墓碑业务的可能性)。


后来,机缘巧合,在辽宁省农话处一位处长的介绍下,任正非开始做起了PBX交换机的代理。这种交换机,主要用于企业内部固话分机。


当时,华为代理的是香港一家公司的产品,主要销售对象是国内的一些企事业单位。


纵观那个时候的中国通信市场,虽然需求旺盛,发展迅速,但国内企业的自主研发能力很弱,根本无法和海外厂商进行竞争。各地市邮电局主流市场,更是被国外产品长期占据,形成了“七国八制”的局面。


华为的交换机代理生意刚启动的时候,还算有一些不错的利润。后来,随着时间推移,越来越多的代理公司进入行业。在激烈的竞争之下,代理利润大幅下滑,而且经常断货。


1989年,华为开始着手从国内企业购买散件,自己组装生产24门的小模拟交换机,取名为BH01。


此时的任正非意识到,想要继续生存,必须走自主研发的道路,生产完全拥有自主知识产权的产品。



▉ 充满艰险的自主研发之路


1991年9月,华为租下了深圳宝安县蚝业村工业大厦的三楼,集中全部力量,开始了破釜沉舟的自主研发之路。


当时的华为,员工不过百人,资金也非常紧张,随时可能倒闭。


1991年的任正非(左一)


华为第一款自主研发的通信产品,是HJD48小型模拟空分式用户交换机。产品的研发负责人,名叫郑宝用


郑宝用


郑宝用是一个带有传奇色彩的人,籍贯福建莆田,1964年出生,华中理工大学(现在的华中科技大学)本科毕业,后来考上了清华大学的博士。1989年,博士还没毕业,就被朋友劝说进入了还是小公司的华为。


任正非自己并不懂通信技术,但是知人善用。他任命郑宝用为总工程师,全权负责HJD48的研发。郑宝用不负众望,没过多久,就带领团队研发成功了HJD48,并在市场上获得了巨大的成功。


随后,1992年,为了进入局用电信交换机市场,华为开始了第二款产品的研发。这款产品,被命名为JK1000空分式端局交换机。


在JK1000的研发过程中,郑宝用仍然是技术总负责人。来自东南大学的徐文伟负责硬件开发,来自中科大的王文胜负责软件开发。1993年5月,JK1000通过邮电部的验收,正式获得入网许可。


当时,任正非十分重视JK1000,召集全员参加了销售动员会,并亲自制定了相应的销售方案,打算全力推广。


然而,事与愿违,JK1000在市场上遭遇了惨败,仅卖出200套,几乎赔光了华为的老本。


JK1000之所以会失败,原因很简单。这是一款模拟交换机,当时数字交换机的技术已经成熟,用户不可能购买即将被淘汰的设备。


面对惨败,任正非不得不孤注一掷,全力推进数字交换机的研发。



▉ C&C08,华为的救命稻草


故事讲到这里,另一个传奇人物要上场了。他就是大家非常熟知的天才少年——李一男


李一男


李一男是湖南长沙人,1970年出生,15岁就上了大学,毕业于华中科技大学少年班,22岁的时候,研究生毕业加入了华为。


任正非非常器重和信任李一男,把C&C08万门数字程控交换机的研发重任交给了他。与此同时,任正非还授意李一男在之前徐文伟成立的器件室的基础上,成立了中央研究院,全面负责相关工作。


左二为李一男,右三为郑宝用

(1994年华为研发团队出差美国留影)


当时的华为,情况非常严峻。早期HJD48赚的钱,基本上被JK1000赔光。为了维持经营,任正非甚至借了高利贷,利息高达20%-30%。


根据当事人回忆,当时任正非和华为的干部们说:“这次研发如果失败了,我只有从楼上跳下去,你们还可以另谋出路。”


在任正非的充分信任下,李一男不辱使命,带着手下艰苦奋斗了大半年,完成了这个艰巨的任务——1993年初,华为2000门的大型数字程控交换机C&C08研发成功。9月份,万门机型研发成功。


说到C&C08这个名字,其实也是有特殊含义的。这个名字是华为公司内部征名得来的。C&C有两个含义:一是 Country&City (农村&城市),农村包围城市;二是 Computer&Communication(计算机&通信),数字程控交换机就是计算机和通信的组合。C&C的命名格式,模仿了当时电信业的老大——AT&T。至于08,并没什么具体的含义,只是觉得这个数字比较吉利。


华为C&C08机柜


C&C08研发成功后,迅速进入市场,在浙江义乌完成了首个局点的开通。


不过,华为很快发现,等待自己的,是一个比之前更加残酷的竞争局面。


站在C&C08面前的对手,除了以上海贝尔S1240数字程控交换机为代表的七国八制之外,还包括邬江兴的HJD04机,以及同城兄弟中兴的ZXJ2000A。


为了迅速抢占市场,任正非采用了“农村包围城市”的市场策略,重点主攻外资企业看不上的农网市场。


他还派出了大量的市场和技术人员,到各地现场蹲守。产品不成熟,故障问题多,技术人员蹲点保障,备板备件随时换。客户不满意,市场人员及时响应,耐心沟通,对接研发人员改进。


无微不至的服务,很大程度上弥补了产品的不足,帮助华为获得了用户的认可。


当时,为了抢占更大的市场份额,华为还做了一个现在看起来匪夷所思的决定,就是与17家省市级电信局合资,成立了莫贝克通讯实业公司


通过莫贝克,华为不仅募集了几千万的参股资金,解决了当时的资金困难问题,还与邮电企业职工形成了利益共同体,极大地带动了产品的销售。


1995年,C&C08交换机通过邮电部的生产定型鉴定。这一年,中央提出了“村村通”计划,凭借这一宝贵契机,华为实现销售收入15亿元人民币。



管理变革下狠手,涅槃重生新华为


C&C08的成功,暂时解除了华为的生存危机。此时的任正非,又开始思考新的问题——有了钱的华为,到底该往何处走?


当时的国内电信设备市场,总体发展已经大幅减速。数字程控交换机的普及,更多厂商的出现,使得市场规模逐步缩小,利润空间不断下降。


再看华为内部。短期内的野蛮生长,使得华为企业规模急剧膨胀,员工人数迅速增长。华为的内部管理体系日趋混乱,研发效率下降,地方办事处也形成了派系山头,陋习频现。


如果不改革,华为就会像一辆失速的列车,奔向脱轨、毁灭。


1996年,任正非提出,华为很多管理干部思想观念和业务能力跟不上,急需引入竞争淘汰机制。


于是,在时任公司副总孙亚芳的带领下,华为所有市场部正职干部集体辞职,每个人提交两份报告,一份述职报告, 一份辞职报告,重新参加竞聘答辩。公司根据其表现,批准其中一份报告。


孙亚芳,长期以来的华为“二号人物”,也被称为“华为之母”


经过这场声势浩大的下岗重聘,大约30%的干部被替换。被替换下来的干部,很多重新回到基层,从零开始干起,没有一个人闹事。


从此之后,华为就形成了“干部能上能下、工作能左能右、人员能进能出、待遇能升能降”的灵活管理机制。


对于任正非来说,“集体辞职事件”只是管理改革的试水。


1996年3月,华为公司邀请外部专家参与,共同成立了《华为基本法》起草小组。两年后,经过九易其稿,《华为基本法》最终于1998年3月23日定稿发布。



《华为基本法》的推出,给国内外舆论带来了极大的震动。这是中国第一部 “企业宪法”,全文共6章103条,长达16000多字。它详细规定了华为的基本组织目标和管理原则,明确了企业的发展战略和核心价值观,是华为所有管理制度的起源,也是所有华为人的行动准则。


《华为基本法》颁布之后,任正非还是觉得不够。为了重塑华为的管理体系和流程,任正非将眼光放向国外,希望引进国际领先企业的经验,进行更深入的改革。


从1997年开始,华为陆续与IBM、韬睿、合益、普华永道、德勤、盖洛普、甲骨文等等国际一流管理咨询公司合作,邀请他们全面诊断自己的管理流程、员工股权计划、人力资源制度、财务制度和质量制度。


这年年底,任正非还亲赴美国,一口气考察了休斯顿电子、朗讯、惠普、IBM等多家企业。最终,任正非看中了IBM的管理体系,决定斥资40亿人民币,进行全面学习。


1998年8月,华为召开了誓师大会,全面启动了与IBM合作的“IT策略与规划” (IT S&P) 项目,内容包括华为未来3~5年向世界级企业转型所需开展的IPD(集成产品开发)、ISC(集成供应链)、IT系统重整、财务四统一等8个管理变革项目。


不久后,第一批50多位IBM顾问浩浩荡荡进驻华为,引起行业震动。


为了项目能够成功推进,任正非专门抽调了300多名华为内部骨干,全程配合变革。任正非撂下狠话:“谁要是抵触变革,谁就离开华为”。


后来,随着项目的推进,华为逐渐建立起了现代化的公司治理模式,实现了流程的规范化、财务的清晰化、研发的高效化,完成了从粗狂型扩张向精细化管理的转变。这些脱胎换骨的变化,为华为后续二十多年的高速发展奠定了坚实的基础。



▉ 产品多元化,市场全球化


1995年,任正非也对华为的产品和市场战略进行了调制。


首先,产品方面。为了避免在程控交换机上走入死局,华为紧跟国际趋势,开始朝产品多元化方向发展。


1996年,华为成立了新业务部,主要做会议电视系统,光传输和数据通信。后来,这个新业务部发展成为三个部门,分别是多媒体业务部传输业务部数据通信业务部


除了有线通信之外,华为还看准无线通信的发展潜力,启动了2G/3G的研究。1997年,华为正式推出了GSM的解决方案。


为了支撑企业的业务发展,招揽更多人才,华为在1995年先后成立了上海和北京研究所。


任正非视察北京研究所时,曾经和时任所长刘平有过这么一段对话——


任:“刘平,你这里怎么才这么一点人呀,我不是叫你多招一些人吗?”


刘小心翼翼地回答:“任总,数据通信做什么产品还没确定下来,招那么多人来没事做。”


任很生气地说:“我叫你招你就招。没事做,招人来洗沙子也可以。”


没想到,正是任正非招来“洗沙子”的这帮人,最终构建了华为庞大的产品研发体系。1996年至2006年,数通产品和光传输产品一直都是华为最重要的利润来源。


除了拓宽产品研发路线之外,华为还在1996年举起了全球化的大旗。


华为最先突破的,是香港市场。


1996年,华为与长江实业旗下的香港和记电讯签订了一个价值3600万元的综合性商业网合同,将C&C08卖入香港市场,并且开通了多项内地没有的新业务。


1997年,中国和俄罗斯达成全面战略合作伙伴。华为瞅准时机,进军东欧的俄罗斯和独联体国家市场。1997年6月,华为成立子公司贝托华为


然而,不久后全球经济危机爆发,独联体市场全面陷入停滞,华为数年没有收获,直到2000年,华为获得了乌拉尔电信交换机和莫斯科MTS移动网络两个项目,才算有了进账。


到2003年,华为在独联体国家的销售额超过3亿美元,成为独联体市场最大的通信设备供应商。


除了东欧独联体市场之外,华为还全面进军了亚非拉地区


这些地区经济落后,疾病流行,有很多国家还常年处于战乱状态,发达国家设备商一般不太愿意进入这块市场。


华为的员工吃苦耐劳,克服语言障碍和文化差异,很快赢得了用户的信任,市场突飞猛进。


在亚非拉积累了丰富的项目经验之后,华为开始重点进攻欧洲市场


欧洲是阿尔卡特、爱立信、西门子、诺基亚等老牌顶尖设备商的老家,市场当然不会轻易让华为染指。


华为还是从欧洲的偏远、贫困、落后国家入手,通过远低于竞争对手的报价,细致全面的服务,实现个别项目的突破。然后,华为通过这些项目建立起来的口碑,再突破更多的项目。


2004年12月,华为获得荷兰运营商Telfort价值超过2500万美元的WCDMA 3G合同,成功切入了欧洲高端市场。


项目签字现场


不久后,法国、德国、英国等欧洲主流市场,纷纷向华为打开了大门。


在华为坚持不懈的国际化努力下,2006年,华为销售收入达到656亿人民币,其中海外销售额所占比例突破65%。这意味着,华为的全球化战略取得了初步胜利。



▉ 内忧外患,最危急的时刻


进入21世纪之后,全球经济发生了剧烈的动荡。IT泡沫的破灭,给包括通信设备市场在内的全球科技产业,带来了巨大的冲击。


2001年到2002年间,全球电信基础设施的投资下降了50%。大量的科技企业倒闭,整个行业进入寒冬。


2001年3月,任正非曾经在企业内刊上发表了那篇著名的文章——《华为的冬天》,预示了即将到来的危机,并号召员工做好准备。


随着时间的推移,华为面临的局面,果然变得越来越严峻。


一方面,任正非在CDMA小灵通上接连做出错误判断,导致竞争对手弯道超车,从中获取了大量的利润,缩小了与自己之间的差距。


另一方面,“港湾事件”“思科事件”接连发生,给华为带来了生死存亡的威胁。


港湾事件,源于华为2000年左右启动的内部创业计划。


当时,华为鼓励入职两年以上的员工申请内部创业,成为华为的代理商。任正非没想到,自己重点培养的接班人李一男也加入到这个计划中。他通过股份回购,拿到了价值1000万的设备,北上创办了港湾网络。



不久后,李一男凭借自己的技术能力,开始带队自研数通产品,并在市场上获得成功。当时,他还从华为挖人,补充进自己的研发团队。


2002年,华为收回了港湾网络的代理权。性格孤傲的李一男,正式向华为宣战。


2003年,港湾网络击败UT斯达康,成功收购了华为光传输元老黄耀旭创立的深圳钧天科技。当时,李一男打算去纳斯达克上市,准备借助资本的力量来打垮华为。


2004年,华为成立“打港办”,誓言不惜一切打压港湾网络。港湾到哪里,华为就跟到哪里,港湾卖什么产品,华为就白送什么产品。


在华为的“焦土”政策打压之下,港湾网络上市失败。2006年6月,港湾网络被华为收购,李一男回到华为,担任首席电信科学家、副总裁。(2008年。李一男又再次离开华为,2017年因内幕交易被判入狱。)


尽管华为取得了这场内战的胜利,但是损失不菲,消耗了大量的资金和精力。


相比“港湾事件”,“思科事件”更为致命。


2003年1月22日,也就是中国农历新年的9天前,美国思科公司正式发起了针对华为的知识产权侵权诉讼。


思科提交的起诉书长达77页,内容包括专利、版权、不正当竞争、商业秘密等21项罪名。如果完全按照思科提出的赔偿方案,华为预计需要赔偿上百亿美元,直接破产倒闭。


诉讼事件发生后,很快给华为的市场带来冲击。很多合作伙伴暂停了与华为的业务往来,观望事态的发展。


这段时间,由于压力过大,任正非的抑郁症开始复发,每晚失眠、大哭,情绪低落。这一年,任正非还差点以75亿美元将华为卖给摩托罗拉。幸运的是,新任的摩托罗拉CEO认为华为报价太高,放弃了该笔交易。


当时,任正非委派郭平全权负责诉讼事宜。很快,华为就开始了自己的反击。


2003年,华为与思科的竞争对手3Com公司合作,成立了一家合资公司——华为3COM(华为三康公司),专注于企业数据网络解决方案的研究。


3Com公司CEO专程作证,华为没有侵犯思科的知识产权。


2003年10月1日,华为与思科达成了初步协议,双方接受第三方专家审核,并将官司暂停6个月。后来,检查结果表明,华为并不存在侵权行为。


2004年7月28日,双方签署了一份协议,达成和解。


华为接连遭遇外部事件,严重影响了自身的现金流。为了能够平安度过危机,华为进行了几次重大的业务调整。


首先,华为卖掉了自己最大的子公司安圣电气(Avansys),换取了7.5亿美金。



安圣电气的前身,就是前文提到过的莫贝克公司。1996年,华为将其电源事业部并入到了莫贝克。后来,莫贝克更名为安圣电气,正式独立。


2000年左右,安圣电气逐渐成为中国通信能源领域的领头羊,其中电源市占率达到40%,监控设备则有50%~60%。2001年,安圣电气被华为以7.5亿美金的价格,卖给了全球能源巨头艾默生


2006年,华为又以8.82亿美元,将华为3COM的49%股份悉数出售给3COM。不久后,华为3COM(H3C)正式更名为杭州华三通信技术有限公司


几经周折,变成了紫光旗下的新华三


2006年后,熬过了几次重大危机的华为,终于凭借国际3G市场的复苏,走出阴霾,回到正轨。华为重点投入的3G WCDMA和4G LTE,开始为华为带来巨额的利润回报。


2007年,华为获得UMTS/HSPA全球新增合同的45%,名列第一。这一年,华为还获得了中移2007年GSM集中采购项目23.6%的合同份额,成为GSM全球市场前三位的供应商。同年,华为CDMA新增合同市场份额为44.8%,居业界第一,并在全球部署了12个WiAMX商用网络。


2009年,华为在无线接入市场份额跻身全球第二。这一年,华为成功交付了全球首个LTE/EPC商用网络(北欧运营商TeliaSonera),获得的LTE商用合同数居全球首位。


2011年,华为以5.3亿美元收购华赛(华为赛门铁克,2008年由华为和赛门铁克合资成立)。同年,华为正式成立了“2012 实验室”。



▉ 华为终端的逆袭之路


2011年,华为进入了一个新的发展阶段。


这一年,华为在经营结构上做了公司创建以来最大的一次裂变,在以往运营商BG的基础上,变成了运营商BG企业BG消费者BG三块。


华为的BG,就是business group,业务集团,可以看作是一个“超级事业部”。


运营商BG这块,华为继续高歌猛进,在接入网、传输网等传统通信领域巩固自身的市场份额优势。2013年,华为实现销售收入2390亿元人民币(约395亿美元),首次超越爱立信(353亿美元),成为全球最大的设备商


企业BG,主要瞄准的是政企市场。当时,华为非常看重这块市场的潜力,大量招兵买马,希望能把市场做大,成为新的利润增长点。不过,根据后来的发展情况来看,并不是很成功。


消费者BG。现在大家都知道,这个BG是之后十年华为最成功的BG。华为的手机终端产品,就是这一时期成功崛起的。


我们回顾一下华为的终端往事。


华为的终端起步其实并不算晚。早在1994年,华为就成立了一个终端事业部,负责终端的开发。只不过当时并不是手机终端,而是固定电话机终端。


华为的电话机质量很差,一般都是拿来送人,送人还经常坏,严重影响华为的企业形象。后来,终端事业部以亏损2个多亿收场。


终端项目的出师不利,严重打击了任正非的信心。他提出:“华为以后再也不搞终端了”,“谁再提搞终端,谁就滚蛋”。后来,移动通信蓬勃发展,中研部多次提出立项开发手机,都被任正非否决。


到了2003年,由于竞争对手中兴在手机方面搞得风生水起,出于阻击中兴的目的,任正非勉强同意华为重新进入手机市场。


2003年11月,华为终端公司正式成立。


然而,二次起步的华为终端业务,依旧没有什么起色。2006年,华为还专门邀请了摩托罗拉的专家,帮忙分析为什么做不好手机。摩托罗拉给出的建议是:你们应该放弃手机业务,聚焦于网络设备业务。


后来,华为打算整体出售手机业务。但是,再次幸运的是,因为金融危机爆发,潜在买家资金紧张,加上华为蓝军力谏保留这块业务,出售没有成功。


手机业务萎靡不振的同时,华为的另一块终端业务突然崛起,那就是数据卡。


2005年,3G业务开始流行,欧美各国纷纷启动3G建网。当时,手机还是功能机为主。用户需要移动上网的话,第一优先选择就是数据卡插在笔记本电脑上,拨号上网。


在这个背景下,华为数据卡在欧洲大卖,仅E220销量就高达900万部。


华为E220


这种结构小巧的设备,利润高达数百元。一时间,华为整个手机终端部门,都需要靠小小的数据卡来养活。


后来,因为中兴切入数据卡市场,而芯片供货商高通公司和中兴关系更密切(CDMA时代一直在合作),所以,高通经常优先给中兴供货。华为一气之下,开始基带处理器(芯片)的自研。


2010年初,华为成功推出了业界首款支持TD-LTE的基带处理器,并能同时支持LTE FDD和TD-LTE双模工作。


2011年,华为消费者BG成立。余承东登场,开启了属于他的时代。


“余大嘴


后面的故事,相信大家都比较熟悉了。华为消费者BG成功崛起,逐步成为安卓智能机领头羊,有力地支撑了华为公司过去十年的业绩增长。


就在华为手机业务不断突破的同时,华为的芯片业务也顺势崛起。


华为芯片业务的起源,可以追溯至1991年他们成立的ASIC设计中心。当时,这个中心专门负责设计专用集成电路。


2004年,华为成立了全资子公司——深圳市海思半导体有限公司,也就是我们现在经常说的——华为海思



华为海思不仅仅研发手机芯片,还研发移动通信系统设备芯片、传输网络设备芯片、家庭数字设备芯片等。不过,对于大众消费者来说,因为手机用得最多,关注度最高,所以知名度会更大。例如华为海思的麒麟系列手机SoC芯片。


回顾华为手机业务的成功,原因是多方面的。


早期的时候,华为并没有重视C端产品,也不太擅长C端市场的开拓。后来,运营商市场持续低迷,业务增长乏力,华为才重视了终端业务的发展,投入了大量资源。


华为终端的领军人物余承东,也是华为手机成功的一个关键。他擅长打破陈规,虚心学习对手,成功将华为终端BG转型为关注品牌运营和用户体验的C端企业。


第三,就是资源优势。华为公司利用自身在资源、技术、人力和资金方面的优势,尤其是芯片方面的长远布局,义无反顾,不停地砸,最终做成了世界领先。



全面绞杀之下,华为何去何从?


2019年,是华为命运的转折年。


2018年12月1日,加拿大应美国当局要求,逮捕了华为公司常务董事、CFO孟晚舟。众所周知,孟晚舟是任正非的大女儿。


孟晚舟


2019年5月16日,美国商务部工业与安全局把华为列为“实体清单”,禁止美国企业与华为进行贸易。这意味着,美国将从基础元器件、芯片、操作系统、应用软件等各个环节,对华为供应链实行全面打压。


这一事件,将华为推向了风口浪尖,引发国内外前所未有的关注。


目前,制裁事件已经持续了两年多,仍未看到解决的曙光。


总的来看,制裁对华为造成了较大的影响。华为消费者BG,受影响最大。荣耀品牌都已经卖掉了,5G手机也没办法正常出货。


运营商BG方面,影响也不小。在美国政府的施压下,很多国家放弃了和华为的合作。目前全球5G建设正处于高峰期,大量的5G合同都被爱立信、诺基亚等竞争对手抢走。后面想要再抢回来,非常困难。 


根据华为最新发布的2021年上半年业绩来看,销售收入3204亿元,同比下降29.43%。净利润为313.99亿元,同比下降24.8%。华为后面的路,漫长且艰辛。


目前的华为,将发展重心之间迁移到云计算AI领域


2020年1月,华为对内部组织架构进行了新一轮的调整,将Cloud&AI(云计算与人工智能)升级为华为第四大BG。


华为将自己定位为ICT融合解决方案提供商,所以,从具有领先优势的传统通信领域向算力领域进军,是必然的选择。


华为的云计算其实起步也不算晚,只不过早期碍于和运营商的关系(运营商也有云业务),没有第一时间开展和推广。


等到阿里、腾讯等对手逐渐做起来之后,华为才下定决心入场,错过了宝贵的时间机遇。但是,目前看来,华为追赶的速度很快,已经稳居国内前三。


因为美国制裁的原因,华为在芯片方面现在投入很大,而且在操作系统、数据库等基础软件方面也在积极布局,包括鸿蒙OS,都是在做生态扩建。随着时间的推移,这些投入会逐渐显现出回报作用,成为华为未来的救命稻草。



▉  点评


最后,我们回到文章开头的问题,华为到底为什么能够获得成功?


个人认为,华为能够一路走到现在,成为世界级的科技企业,主要有三方面的因素。


一,时代机遇


这是我认为最重要的因素。


华为的成长历程,几乎和中国改革开放的历程同步。当年任正非在深圳创办华为,正处于中国下海创业潮流的高峰期。


华为创办之初,靠外贸生意勉强生存。很快,他们就抓住了中国通信基础设施普及的历史机遇,搞数字程控交换机,进军农网,搞农村包围城市,赚到了第一桶金,解决了生存问题。


2000年前后,全球科技泡沫破碎,通信产业进入寒冬。但是,此时的中国通信市场表现异常坚挺,持续不断的移动通信网络投资,帮助国内设备商缩小了和国外对手的差距。


当时的华为,虽然错过了CDMA和小灵通,但是歪打正着,集中力量押宝了WCDMA。3G正式启动之后,华为迅速崛起,把弯道超车的竞争对手又给挤了下去,并最终登顶了世界第一的宝座。


2010年后,华为提前布局算力,推动自身从通信公司向算力公司的转型,成功变成了一家半通信半IT公司,走出了一条新路,也提升了抗打击能力。


更不错的是,华为通过自我变革,虚心学习小米和OV,把手机给做出来了。华为还凭借远见和决心,做出了芯片。芯片加手机的组合拳,帮助华为成为了安卓之王。


所以说,时代造就了华为。中国的改革开放洪流,成就了华为这样的民族通信企业。


第二点,任正非


毫无疑问,没有任正非,就没有华为。


笔者一向反对个人崇拜。对于任正非,现在很多舆论都喜欢把他神化。其实,在我看来,任正非就是改革开放时期千千万万创业者的一员。


改革期间成功发迹的中国企业家,没有几个是正常人。


正所谓,“不疯魔,不成活”。改革的过程,就是闯荡的过程。政策变化、市场波动、对手暗算,各种奇怪的事件都会发生。在这种环境下能够杀出一条血路,存活下来的,肯定都是人精。


任正非的成长环境,促成了他现在的性格。焦虑、暴躁、疑心重、喜欢骂人,甚至有的时候让人觉得“卑鄙”,都说明他是一个人,而不是一个神。


他不懂技术,但是他懂人性。懂人性的人,都懂管理。


他不会算命,对行业趋势的把握经常出错。但是,他有远见,有决心,有魄力。这些特质,帮助他掌舵华为,并一路走到了今天。


第三,人才


这条其实和时代机遇也有很大的关系。


作为华为竞争对手公司的一名老员工,笔者和华为打了很多年的交道,也对通信行业有着自己的理解。我认为,不管是华为还是中兴,中国通信行业企业的崛起,没有那么多的聪明智慧,纯粹就是靠人堆出来的。说白了,就是人口红利、工程师红利。


一群受过高等教育的年轻人,家里没有背景,进不了体制内,也当不了富二代。他们想要的,只是一份体面的工作。现在,突然有这么一个能尊重自己的企业,能发挥自己的才华,还能拿到远超预期的收入回报,谁不玩命干?


当年,我们和外企硬碰硬,抢人家的肉。我们的技术肯定是不如人家的(人家早干了几十甚至上百年)。你想赢,那就拼价格,拼成本。


通信行业的成本,说白了就是人力成本。


国内年轻工程师的收入是外企的十分之一不到。外企对手派一个工程师,我们派十个,甚至五十个。对手需要半年才能满足的需求,我们加班加点,砸人、砸资源,一个礼拜就给搞出来。这样的玩法,外企怎么可能干的过?


员工年龄大了,要么内退,要么淘汰,反正钱给足,不亏待。去华为的食堂看看,根本就没有中老年人。再去国企的食堂看看,几乎都是中老年人。年龄结构上的优势,直接决定了企业的战斗力差距。


总而言之,华为的崛起过程,就是改革时期中国民营企业摸爬滚打的一个缩影。时代已成过往,华为的成功,也无法复制。


中国通信企业和通信人历经了各种痛苦和艰辛,付出了难以想象的代价,最终才实现了对国外竞争对手的追赶和超越,帮助中国建立了暂时的领先优势。


未来,如果我们想要巩固住这样的优势,难度极大。我们需要更多的改革红利,更高效的人才培养机制,更健康的商业环境,更长远的战略布局。唯有优质的土壤,才能孵化优秀的企业。唯有更多优秀的企业,才能让中华民族永远屹立不倒。


努力吧,各位!



(全文完)

本文图片全部来自网络


1、《华为往事》,刘平;

2、《华为三十年》,贵州人民出版社,程东升、刘丽丽;

3、《华为成长之路:影响华为的22个关键事件》,人民邮电出版社,邓斌;

4、《华为组织30年演变》,何新云;

5、《揭秘华为发展的四个阶段》,正和岛,彭剑锋;

6、《华为芯片发展历程回顾》,伐柴商心事;

7、《华为:40亿学费师从IBM》,杨少龙;

8、华为官网;

9、百度百科词条:“华为”、“任正非”

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