​GE解体了,多元化公司都不值得投资了吗?

阿尔法工场研究院 2021-11-25 13:46

作者 |  icefighter
来源 | 天玑情报局

 多元化战略也是需要随着环境变化不断演进的。

看到一篇文章讨论美国通用电气这个工业巨头的解体原因。11月9日,通用电气对外宣布,公司将拆解成三个完全独立的上市公司,分别聚焦航空、医疗健康和能源。

文章认为解体主要原因是多元化战略的失败。随着一二级资本市场资金的泛滥,小公司也很容易搞到资金和人才,大公司的规模优势就降低了。

“大公司就必须专注,不能再多元化,因为没有了钱和人的优势,多元化就很危险。人家全力以赴只做一件事情,你同时做好多件事情,又不像以前你有钱有人,现在对方也同样有钱有人,你怎么干得过他呢?”

这个话题前不久有一个专注消费品投资的大V“非完全进化体”有提到过:大公司面临小公司的围剿。

例如在美国市场,宝洁在42个细分领域同时遭遇到了DTC品牌的集体阻击。在四川,但凡有点名气的调味品公司,投资机构都谈过几十家。

因为他主要讨论消费市场,我在他文章下面回帖,引申了一下对科技市场的看法,主要提到了大族激光调研纪要反映的大公司遭遇小公司挖走团队的情况。


写到这里,我又想起了多年前华为与港湾网络之争。我曾经和网友探讨过这个问题。网友认为港湾网络的失败和风投资本不成熟有关。

之前有大V也提到了类似观点,现在科学家很容易找到风投自己创业当老板,何必辛辛苦苦在大公司打工呢?

本质上这就是一种资本的泛滥造成的内卷化。这种现象利好谁呢?

最受益的肯定是有能耐的个人,科学家,工程师和年轻人更容易创业成功。消费者也会因为激烈的竞争和丰富的产品而受益。

利空的是大公司,他们的资金和规模优势相对削弱了。那么,GE解体这个事件,真的意味着多元化战略从此进入末日?我认为并非如此。

风险对冲

谈到风险对冲,我想起了一个著名公司,马士基。

当年有很多商业管理的文章认为马士基的多元化战略是风险对冲的代表,马士基的主业务海运的周期性太强了,所以引入了石油天然气业务来对冲周期性风险。

其实,这个看法明显是有问题的,因为石油天然气同样是周期性很强的业务。

果不其然,2017年马士基宣布,将旗下马士基石油天然气公司(Maersk Oil and Gas)以74.5亿美元的价格出售给能源巨头法国道达尔石油公司(Total SA)。

回顾一下马士基的发展历史,可以看到多元化战略也是需要随着环境变化不断演进的。

马士基源自1904年在丹麦哥本哈根创建的一家航运公司。在深感购置船舶的高成本后,马士基展开了其多元化经营的第一步,1918年在丹麦建造了造船厂。

1928年马士基在建立全球航线网络时感受到了码头对航运企业的重要性,继而开始投资码头。至此,马士基完成了从造船到航运到码头的纵向产业链。

20世纪60年代,随着北海油田的开发,马士基进入石油行业。船用燃油是航运企业成本的重头,一般占到总成本的1/3,高峰时可达成本的1/2。

石油业务使得马士基具有了对冲燃油价格风险的能力。如果燃油价格涨,那么马士基的航运业务大亏,而石油业务却可以大赚,正好是完美的风险对冲。

随着造船业的重心由欧洲不断转移到亚洲,马士基集团核心产业中的造船业开始出现了亏损。2012年马士基集团宣布关闭有91年历史的奥登塞造船集团(Lindoe),并将立陶宛巴尔基亚船厂挂牌出售。

马士基石油在油价高企的2010—2012年给集团带来了丰厚的利润,但随着新能源的不断涌现,页岩气的开发,国际原油价格长时间徘徊在40—50美元/桶之间,这给马士基石油带来了沉重的经营压力。

石油开采同航运一样,都是资金密集型和技术密集型的行业,要想保证持续盈利,马士基就必须加大对马士基石油的投资。

面对集运需求恶化和过度竞争造成的运价持续下跌,以及低迷的国际油价对其石油业务的巨大冲击,马士基只有壮士断腕,丢卒保车。

2016年马士基集团发布了最新的战略,今后的重心是打造一家海运及物流综合服务公司,决定将石油业务从集团中分离出去。

从马士基的发展历史来看,其多元化的战略不但使业绩相对稳定、船队规模不断壮大,而且还使企业多次在金融和航运危机中成功生存下来。在此期间,马士基的许多对手都已经倒下,甚至被其收购。

马士基引入造船(纵向多元化)和石油开采(横向多元化)的业务,都是为了对冲航运这个主业的成本风险。

只可惜,风险对冲从来都是双刃剑,行情不好,不仅对冲不了,反而可能变成多输。

所以,马士基后来放弃造船和石油这两个业务,专注航运主业,也是不得已的选择。

协同效应 1+1 > 2

过去,我对迈瑞医疗,安图生物等所在的医疗设备,IVD体外诊断行业写过不少文章。

文章里我的核心观点是,迈瑞医疗的多元化布局让他的规模效应,风险对冲能力更加显著,比起安图生物是更好的投资选择。

之前我没有料到IVD的封闭式系统竟然也能集采。但集采黑天鹅到来,迈瑞的抗打击能力显然远远超过安图生物。

我也曾经就高瓴资本投资安图生物发表看法,认为是明显的失误,他们低估了多元化协同效应的威力。

迈瑞VS 安图的例子,如果搭配美国药店连锁巨头CVS和沃尔格林的案例,会理解更加深刻。

沃尔格林之前是老大,更加善于精细运营,但是后来反而成为老二,为什么?CVS只用了一招,介入上下游,发展药品福利管理业务(PMB, pharmacy benefit management)。

PMB就相当于上游拉皮条的妈咪,CVS把自己从美女往上游妈咪转型,自然是棋高一着了。

也许高瓴资本看重安图生物的逻辑是,安图生物的试剂自产率更高,比迈瑞高多了,不怕集采。

但是他没有想过,面临集采后,整个化学发光IVD赛道都大为缩水,纠结于那更高的试剂原料自产率已经没有意义了。

覆巢之下安有完卵?就像CVS和沃尔格林一样,整个药店市场已经是覆巢,再精耕细作也难以回天。

这个时候,勇敢迈出覆巢之外的CVS通过进军药品福利管理业务(PMB, pharmacy benefit management),打开了新天地。

而迈瑞也不怕化学发光IVD成为覆巢,因为他还有庞大的其它医疗设备业务。

我们再来看看GE本身。GE的三大业务航空、医疗健康和能源,本身的关联性不是很大,协同效应不够明显。所以,现在把他们拆分出去,也是合理的。

但是GE它的医疗健康业务本身也是多元化的,而这个领域内的多元化协同效应就很强了。

迈瑞,GE医疗业务的成功都可以证明一点,协同效应强的多元化是好事,协同效应不强的多元化就不好说了。

投资最难的永远都是没有简单的粘贴复制,每个案例都有自己的独特之处。
迈瑞医疗的多元化成功了,那么精测电子呢?精测电子是我认为半导体设备领域赔率最高的公司之一。

它的野心也很大,业务范围从显示面板检测到半导体前后道检测到新能源锂电检测,技术能力从电学检测到光学检测到激光(切割,修复,准分子激光等)。

精测电子的多元化本身是合理的举动,存在大量的协同性。

例如业务层面,精测电子横跨显示检测和半导体前道检测是有协同效应的。

精测电子有OLED前段薄膜量测设备。倘若精测电子没有进军半导体前道薄膜量测,它能造出OLED前段薄膜量测设备吗?造不出。

OLED前段薄膜量测设备是上海精测半导体开发的。华兴源创没有进军半导体前道薄膜量测业务,它就肯定没法开发OLED前段薄膜量测业务。

技术层面,精测电子一直都吹嘘“光、机、电、算、软”一体化的整体方案解决能力。这五种能力合一,也是全球少有的。

比如,长期以来OLED后段工序检测的主要Gamma设备以日韩为主,精测电子开发了CMCI-G100色彩管理综合测量仪,该设备色彩测量精度达到了目前OLED量产的最高规格,信号稳定性也达到产线量产水平,首创光电信号协同处理,通过整合光、电信息,创新使用模组电信号变化特性优化光信号采集策略。

其它只有”光检测“或者”电检测“的公司,就难以开发这样的光电信号协同处理设备。

再比如,精测电子的Micro-OLED模组AOI将Gamma OTP/AOI/ Demura/外观检集成于一套光机系统内。

其它非液晶领域的光学检测对手也许AOI技术可以,但是这些gamma,demura算法肯定不行,因为这些是显示领域独有的算法,需要大量的经验和数据积累。

所以,这个Micro-OLED模组AOI体现了精测电子的“光”,“算”,“软”三大能力的协同效应。

多元化的战略优势

我之前说,精测电子在显示检测领域已经算是全球领先,除了奥宝科技这个KLA科磊旗下子公司,其它都已经不是对手。就是因为精测电子的“光、机、电、算、软”一体化的整体方案解决能力。

但是,精测电子的多元化真的就让他天下无敌了吗?也不是。

因为半导体前道检测设备,半导体后道检测设备,新能源锂电检测设备,激光设备,每个业务领域都有专业的对手,在这些细分市场人家可以做得更好。

如果精测电子仅仅成为显示检测领域的世界第一,想象空间还是太小了,因为这个业务最多几十亿人民币营收。

归根结底,还是要看新布局的业务领域,相对于其它专业对手,精测电子究竟能做多好?

讨论完迈瑞医疗,精测电子这两个硬件公司的多元化布局,我们再来看看石基信息和oracle这两个纯软件公司的多元化布局。

oracle显然比石基信息更加多元化。oracle可以算是全世界软件公司里能力要素最全面的。

他有数据库,有应用软件,有硬件。他可以做私有云,公有云,混合云。他有IAAS,PAAS,SAAS。应用软件他有ERP,CRM,HCM,酒店软件PMS,POS等。

那么,相比于石基信息,oracle的协同效应是否更强呢?

譬如使用了oracle ERP的餐厅和酒店,会不会更容易使用oracle hospitality酒店软件(PMS,POS)?

仅仅从一站式服务的角度,我认为协同效应不够强。毕竟,oracle的产品也不是万能的。

例如万豪酒店这个全球酒店老大,虽然采用了oracle的HCM人力资源管理云SAAS,但是他也采用了salesforce的CRM云SAAS。HCM,ERP,CRM和oracle hospitality酒店软件本身的采购关联没有那么强。

但是从生态效应的层面,我认为oracle是远远强于石基信息的。即使是小小的酒店管理软件,也需要一个强大的生态系统。

Oracle的PMS软件,虽然云化弱于石基信息(云原生不够强),但是它的生态系统未必弱于石基信息。

oracle之前已经推出了oracle hospitality integration platform(OHIP)这个云端软件接口,免费开放自己PMS的API给第三方软件来进行集成。

现在,oracle又进一步推出了Oracle Hospitality Adapter for Oracle Integration Cloud (OIC) 。


Oracle Integration Cloud (OIC)是一个强大的PAAS云端软件,因为oracle的产品众多,包括ERP,HCM,CRM等,所以有很多第三方软件通过OIC共享oracle的生态系统。

现在,通过Oracle Hospitality Adapter for Oracle Integration Cloud (OIC) ,oracle的酒店PMS软件可以融入oracle整个大家族的生态系统。


对于生态系统至关重要的API接口方面,oracle酒店软件号称拥有全球最多的3000多个API接口。相比之下,其它云PMS软件普遍都只有几百到1000个API接口。

The new Oracle Hospitality Integration Platform with 3,000 API capabilities, StayNTouch Integration Hub with 1,100 APIs; Protel Air PMS Marketplace - 1,000 APIs, Cloudbeds PMS - 300 APIs etc.oracle强大的生态系统就是它的多元化协同优势的最好体现。

总结一下,虽然面临一二级资本市场资金的泛滥,小公司更容易脱颖而出,但是大公司依然可以凭借多元化获得战略优势,这些优势主要体现在风险对冲和协同效应。
阿尔法工场研究院 阿尔法工场旗下研究院.定期发布覆盖A股、美股、港股的上市公司研究报告.
评论 (0)
热门推荐
X
广告
我要评论
0
0
点击右上角,分享到朋友圈 我知道啦
请使用浏览器分享功能 我知道啦