回顾其职业生涯轨迹，陈捷的经历不仅是个人专业理想的实践历程，更是全球半导体产业格局的变迁与中国半导体产业从萌芽到壮大的微观历史缩影。
作为Tokyo Electron(以下简称TEL)中国的开创者与重要领导者，长期担任TEL中国区总部——东电电子(上海)有限公司(以下简称TEL中国区)总裁的陈捷先生在今年3月宣布退休，改任TEL中国区高级顾问。回顾其职业生涯轨迹，我们不难发现，从复旦大学的学术积淀到斯坦福大学的前沿探索，从英特尔的技术深耕到TEL中国区的战略开拓，陈捷的经历不仅是个人专业理想的实践历程，更是全球半导体产业格局的变迁与中国半导体产业从萌芽到壮大的微观历史缩影。
东电电子(上海)有限公司总裁陈捷
学术积淀与行业启蒙
陈捷与半导体行业的结缘始于改革开放后的教育变革。1978年，中国改革开放大幕初启，作为首批恢复高考的受益者，陈捷以优异的成绩考入复旦大学物理系。本科毕业后，1983年陈捷选择赴美深造，进入斯坦福大学材料系攻读硕士学位，聚焦半导体材料与器件工艺的前沿研究，在学术层面奠定了对产业底层技术的深刻理解。
1988年，陈捷加入英特尔美国圣克拉拉总部，担任工艺设备开发工程师，正式踏入半导体制造核心领域。在英特尔工作的多年间，陈捷负责协调全球设备厂商的定制化研发，并迅速从技术执行者成长为项目管理者。
“其实更准确地说，应该是我先加入了半导体行业，然后在工作过程中培养了兴趣。”在与《电子工程专辑》的对话中，陈捷表示，正是因为这段经历，让自己深刻认识到半导体产业的进步是材料、设备、工艺多学科协同突破的结果，奠定了其“技术产业化”的职业理想，也为后续在产业管理领域的实践积累了宝贵的技术洞察与行业资源。
锚定中国半导体发展机遇
20世纪90年代，全球半导体产业呈现明显的区域转移特征：从美国起源，历经日本、韩国及中国台湾地区的产业承接，逐步形成全球化分工格局。在硅谷工作期间，陈捷敏锐捕捉到亚洲地区在产业转移中的崛起态势，认为“亚洲很快将成为全球半导体产业的核心增长极”。
与此同时，TEL集团基于对中国市场潜力的前瞻性判断，计划拓展在华业务，亟需兼具国际视野、行业经验与本土文化认知的管理者。1997年，陈捷加入TEL，肩负起开拓中国市场的战略使命。
那时的中国半导体产业尚处于起步阶段，“909工程”刚刚启动，上海华虹等本土制造企业正在筹建之中，市场几乎处于完全空白的状态。
“我的首要任务是建立TEL中国区的本地化运营体系。”陈捷回忆说，仅1997年下半年，他在东京与上海间的往返就多达20余次，完成了包括公司注册法律文件筹备、首批员工招聘在内的各种工作。1998年3月，TEL的中国办事处(上海)正式开设，办公室设在浦东新金桥，面积不足50平方米。
TEL中国区的五大里程碑式突破
从专业技术贸易公司到具备自主研发和制造能力的生产商，再走向全球化、制造革新，并向全新成长发起挑战。今天的TEL是全球唯一一家提供半导体图形化加工中必不可少的四道关键制程设备(成膜、涂胶显影、刻蚀和清洗)的公司，其配合EUV光刻的涂胶显影设备拥有100%的市场占有率。截至2025年3月，TEL以96000台的出货数量位居全球第一，年出货数量约4000～6000台。
数据显示，2025财年，TEL净销售额24,315亿日元，营业利润6,973亿日元，经营利润率28.7%。为了继续保持半导体制造设备领域的强大市场竞争力，TEL预计2025财年研发费用将达到2500亿日元。
而自1998年TEL在上海正式成立办事处起，陈捷也率领团队开启了从“0”到“1”的创业征程。在28年的发展历程中，TEL中国区从创立初期仅2人的团队规模，逐渐发展成为拥有1000余名专业人才的本地化团队，建立了涵盖市场销售、技术支持、生产制造、供应链管理的完整运营体系。通过系统化的人才培养与组织架构优化，形成了高效协同的本土化运营能力。
市场开拓方面，TEL中国区为中国客户安装的设备，覆盖集成电路和平板显示制造、封装测试等核心环节，深度参与并支撑了中国半导体制造产能的快速扩张。营收规模也从创立初期的零基数增长至1兆日元(约合67亿美元)，成为TEL在全球范围内最重要的区域市场之一。
随着业务规模的扩大与管理能力的提升，2003年东电电子(上海)有限公司在上海张江正式注册成立，并于2020年升级为跨国公司地区总部。尤其值得一提的是，区别于多数外资企业在华以销售与售后服务为主的模式，TEL还在昆山投资建立生产制造基地，实现了关键设备零部件的本地化生产与组装。
打造可持续发展的文化创新与管理实践
作为跨国企业本土化管理的探索者，陈捷致力于融合多元文化优势，为构建独具特色的企业管理体系做出了突出贡献。他对《电子工程专辑》表示，“在TEL中国区工作期间，取得的最大成就并非个人荣誉，而是成功建立了一套融合多种文化的企业文化系统。”
我们对这种企业文化系统进行了梳理，发现以下三点最令人感到印象深刻：
首先是绩效导向与长期主义的有机结合。简单而言，就是引入美国企业科学的KPI绩效评估体系，建立以数据为驱动的员工能力评价与发展机制，确保组织目标的有效分解与落地。同时，又秉承日本企业的长期主义价值观，坚持28年“零裁员”策略。
在2000年全球半导体产业危机中，面对总公司的裁员要求，陈捷以“中国市场周期独立性”、“人才培养连续性”、“成本效益分析”为依据，成功说服管理层保留中国团队。这一决策不仅维护了员工与企业的长期信任关系，更在产业复苏期为公司积累了宝贵的人才优势。
其次是人文关怀与组织效能的协同提升。例如借鉴中国本土企业的人文管理传统，建立完善的员工关怀机制，包括家庭走访、节日慰问、职业发展辅导等，营造“以人为本”的组织氛围。通过职业发展指导，帮助员工在岗位上实现能力提升与价值创造，避免简单化的“末位淘汰”，体现了对人才的尊重与精细化管理理念。
第三是去政治化的组织文化构建。作为高管团队核心成员，陈捷与同事自硅谷时期便建立了深度互信的合作关系，通过开放透明的沟通机制，从顶层杜绝组织内部的政治斗争。这种“无派系、重协作”的文化基因，确保了组织资源集中于业务发展，形成了高效务实的工作氛围，成为TEL中国区持续发展的重要软实力。
产业价值传承：从实践者到赋能者
2025年，陈捷从TEL中国区总裁兼首席执行官岗位退休，但并未远离深耕多年的半导体产业。在谈及退休后的规划与期望时，他表示，“创业辅导”和“产业投资”会是自己继续发挥余热的“主战场”。
针对半导体领域的初创企业，陈捷希望将自己28年的本土运营经验转化为系统化的方法论，提供战略规划、组织管理、市场拓展等方面的咨询服务。同时，依托在昆山工厂建设及供应链管理中积累的产业资源，他还计划聚焦半导体设备、材料、先进封装等关键领域进行早期投资。
“与纯财务投资机构不同，我的投资逻辑更注重产业赋能，即通过技术对接、市场渠道共享、供应链优化等方式，为被投企业提供增值服务，推动本土创新企业与全球产业链的协同发展。”陈捷说。
结语
回顾职业生涯，陈捷将个人成就归结为“时代机遇与专业准备的共振”——“我很幸运在产业迁移的关键节点回到中国，TEL提供的平台让我有机会参与并见证一个伟大市场的崛起”。正如他所坚信的：“半导体产业的魅力，在于其永远在挑战中孕育新的可能性——而中国，正是这个时代最具潜力的可能性所在。”
本文为《电子工程专辑》2025年6月刊杂志文章。免费杂志订阅申请点击这里。
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